Рано или поздно почти каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда у сотрудника умирает близкий человек. Формальная сторона обычно понятна — отгул, соболезнования, возможно, материальная помощь. А вот что делать дальше, когда человек возвращается на работу, но явно ещё не восстановился, большинство коллективов представляют себе гораздо хуже. Между тем именно первые недели и месяцы после возвращения определяют, станет ли рабочее место источником дополнительного стресса для горюющего человека или, наоборот, местом, где он получает опору.
Когда сотрудник впервые появляется на работе после похорон, у руководителя и коллег обычно есть искушение либо полностью избежать темы, чтобы «не бередить рану», либо, наоборот, засыпать вопросами и соболезнованиями в первые же минуты. Оба крайних подхода работают хуже, чем короткое, искреннее и не слишком многословное признание случившегося: «мне жаль, что так вышло, я рядом, если понадоблюсь» — и дальше дать человеку самому определить, готов ли он обсуждать детали или предпочитает как можно быстрее вернуться к обычной рабочей рутине.
Важно не заставлять сотрудника отчитываться о своём эмоциональном состоянии на общем собрании или при всех коллегах — лучше провести этот первый разговор один на один, дав человеку возможность самому решить, сколько информации он готов раскрыть остальной команде.
Одна из самых частых практических задач руководителя — временно скорректировать рабочую нагрузку горюющего сотрудника, не превращая это в демонстративную, неловкую опеку. Резкое, публичное снятие всех сложных задач может восприниматься сотрудником как сомнение в его профессиональной состоятельности, тогда как полное отсутствие корректировки нагрузки способно быстро довести до выгорания человека, чьи эмоциональные и когнитивные ресурсы объективно снижены в период острого горя.
Рабочий подход — обсудить с самим сотрудником, какие конкретные задачи стоит временно передать другим, а какие, наоборот, он предпочитает сохранить за собой, потому что рутинная, знакомая работа иногда сама по себе помогает справляться с горем, давая ощущение стабильности и контроля хотя бы в одной сфере жизни. Не стоит решать этот вопрос за сотрудника без разговора с ним.
Стандартный оплачиваемый отгул на похороны в большинстве компаний ограничен несколькими днями, но реальное восстановление после тяжёлой утраты занимает намного дольше. Руководителям стоит по возможности проявлять гибкость сверх формальных норм — разрешать сотруднику уходить пораньше в тяжёлые дни, работать удалённо чаще обычного в первые недели, переносить несрочные дедлайны без излишней бюрократии. Такая гибкость не обязана афишироваться на весь коллектив как особая привилегия — достаточно того, что непосредственный руководитель и сам сотрудник понимают договорённость.
Существует набор фраз и действий, которые, при всей благой цели, обычно ухудшают состояние горюющего человека на работе. Стоит избегать обесценивающих формулировок вроде «время лечит» или «зато ты теперь можешь сосредоточиться на работе», сравнений чужого горя со своим собственным опытом потерь без явного запроса на это со стороны сотрудника, а также постоянных, навязчивых расспросов о самочувствии по нескольку раз в день — это скорее утомляет, чем поддерживает. Также не стоит обсуждать личную ситуацию сотрудника с другими коллегами без его явного согласия, даже из благих побуждений «подготовить команду».
Отдельно стоит избегать практики полного замалчивания темы настолько, что сотрудник чувствует себя обязанным притворяться, будто ничего не произошло, ради комфорта окружающих. Формальный, но искренний интерес к состоянию человека обычно воспринимается лучше полного игнорирования темы.
Если сотрудник согласен, чтобы коллектив знал о произошедшем, полезно кратко, без излишних подробностей, сообщить команде основные факты и договориться о единой линии поведения — не расспрашивать без повода, но и не избегать темы демонстративно, реагировать на упоминания умершего спокойно, если сотрудник сам заводит разговор. Это снижает риск неловких ситуаций, когда разные коллеги реагируют совершенно по-разному просто потому, что не знают, как принято себя вести в этой конкретной команде.
Соболезнования и внимание коллектива обычно наиболее интенсивны в первую неделю после возвращения сотрудника на работу, а затем резко идут на спад — жизнь коллектива продолжается, и внимание естественно переключается на текущие задачи. Между тем острая фаза горя часто не совпадает с этим коротким периодом повышенного внимания и способна растянуться на многие месяцы. Руководителям стоит сознательно возвращаться к вопросу состояния сотрудника не только в первую неделю, но и спустя месяц, три месяца, полгода — особенно вокруг памятных дат, если они известны, коротким, ненавязчивым вопросом о том, как дела.
Если известна дата похорон или другая значимая для сотрудника дата, связанная с утратой, стоит держать это в уме при планировании рабочих мероприятий и дедлайнов на будущее — годовщина смерти близкого человека часто оказывается эмоционально тяжёлым днём даже спустя годы, и назначение важного совещания или жёсткого дедлайна именно на эту дату, пусть и случайное, способно восприниматься особенно болезненно. Простой шаг — уточнить у сотрудника заранее, комфортно ли ему присутствовать на определённом мероприятии в эту неделю, — демонстрирует внимание без необходимости обсуждать подробности личной ситуации.
Бывают ситуации, когда, несмотря на всю поддержку коллектива, горюющий сотрудник объективно не справляется с текущим объёмом работы в течение продолжительного времени. Здесь важен честный, но деликатный разговор — не в формате дисциплинарного замечания, а в формате совместного поиска решения: возможно ли временное снижение нагрузки, перераспределение задач на команду, обращение к программе психологической поддержки, если она есть в компании, или более длительный отпуск. Прямое игнорирование проблемы с расчётом, что «само наладится», обычно приводит к накоплению стресса и у самого сотрудника, и у команды, вынужденной компенсировать его сниженную продуктивность без явного понимания причин.
Поддержка горюющего коллеги — не исключительно обязанность руководителя, коллеги на равных позициях играют не менее важную роль в повседневной атмосфере вокруг человека. Простые практические жесты — предложить помощь с конкретной задачей без ожидания просьбы, пригласить на совместный обед, не настаивая на разговоре о личном, если человек предпочитает молчать, — часто помогают больше, чем формальные, официальные меры со стороны руководства. Важно, чтобы такая поддержка не превращалась в излишнее давление или ощущение постоянного наблюдения за эмоциональным состоянием коллеги.
Иногда тяжёлое эмоциональное состояние одного сотрудника заметно влияет на общую атмосферу в команде — коллеги нервничают, не зная, как себя вести, избегают некоторых тем в общих разговорах, испытывают собственную неловкость или дискомфорт от присутствия рядом с чужим горем. В таких случаях руководителю полезно провести отдельный, спокойный разговор с командой в целом — не о конкретной личной ситуации коллеги, а о том, как в принципе принято реагировать на подобные ситуации в этом коллективе, чтобы снять общее напряжение и неопределённость.
Отдельный вопрос, вызывающий у многих руководителей неуверенность — стоит ли организованно присутствовать коллективом на похоронах близкого сотрудника или его самого, если, например, умер коллега. Универсального правила здесь нет: в одних коллективах присутствие руководства и коллег на похоронах воспринимается горюющим сотрудником как тёплая поддержка, в других — как излишнее, неловкое вторжение в семейное горе. Разумный подход — деликатно уточнить у самого сотрудника или его близких, уместно ли присутствие коллег, вместо того чтобы принимать это решение исключительно по собственной инициативе компании.
В командах, работающих удалённо, поддержка горюющего коллеги требует дополнительных сознательных усилий именно потому, что не хватает естественных, случайных возможностей для короткого разговора или невербальной поддержки, которые возникают в офисе сами собой. Руководителю распределённой команды стоит специально выделить время для личного видеозвонка, а не полагаться на то, что забота выразится сама собой через общий групповой чат. Короткое личное сообщение или звонок «как ты, есть ли что-то, чем можно помочь удалённо» несёт больше веса, чем общая фраза соболезнования в публичном канале команды.
Стоит отдельно учитывать ситуацию, когда сотрудник до смерти близкого долго отсутствовал или работал в сниженном режиме из-за необходимости ухаживать за тяжелобольным родственником. В этом случае возвращение к работе после самой смерти может ощущаться сотрудником неоднозначно — с одной стороны, облегчением от завершения изматывающего периода совмещения работы и ухода, с другой — новым, острым горем от самой утраты. Руководителю стоит понимать, что этот сотрудник, возможно, уже был истощён задолго до формального отгула на похороны, и полное восстановление продуктивности потребует больше времени, чем в случае внезапной, не предварённой долгим уходом смерти.
Если умерший родственник сотрудника был лично знаком команде — например, регулярно приходил на корпоративные мероприятия или был известен коллегам иным образом — руководителю стоит учитывать, что горе может затронуть не только одного сотрудника, но и часть коллектива в целом. В такой ситуации руководителю полезно признать собственные эмоции открыто, не изображая полную отстранённость ради сохранения профессионального образа — искренняя, но сдержанная реакция руководителя часто задаёт тон более здоровому отношению ко всей ситуации во всём коллективе.
Оформление документов на отгул, материальную помощь или продление больничного не должно превращаться в дополнительный источник стресса для горюющего сотрудника. По возможности стоит по максимуму упростить эти процедуры именно в такой ситуации — заполнить часть документов силами HR-специалиста, не требуя от сотрудника лично разбираться в бюрократических деталях в самый тяжёлый период его жизни.
Поддержка горюющего сотрудника требует разного подхода в зависимости от его роли в компании. Руководителю среднего звена, у которого горюет собственный подчинённый, важно балансировать между эмпатией и необходимостью обеспечивать работу всей команды — иногда приходится временно взять на себя часть функций сотрудника или перераспределить их между остальными членами команды. Если же горюет сам топ-менеджер или собственник бизнеса, поддержка со стороны команды нередко ограничена иерархией — сотрудники могут стесняться проявлять инициативу, хотя формально нуждающийся в поддержке человек ничем не отличается от любого другого горюющего. В таких случаях особенно важно, чтобы кто-то из равных по статусу коллег или давних деловых партнёров взял на себя роль человека, способного открыто поговорить о происходящем.
Отдельная сложная ситуация — если сотрудник переживает тяжёлую утрату во время испытательного срока или вскоре после трудоустройства, когда у него ещё не сложились тёплые отношения с коллективом и руководством, а формальный статус занятости более уязвим. В такой ситуации особенно важно, чтобы руководитель проявил инициативу первым, ясно обозначив, что временное снижение продуктивности в связи с утратой не повлияет на оценку его работы в целом. Молчаливое ожидание, что новый сотрудник сам заговорит о своей ситуации в столь уязвимом профессиональном положении, часто оставляет человека один на один с двойным стрессом — и от горя, и от страха потерять недавно полученную работу.
Многие руководители и коллеги избегают темы горя не из равнодушия, а из собственного дискомфорта — неуверенности, что сказать правильные слова, страха разбередить чужую рану неудачной фразой, или личного, непроработанного опыта утраты, который активируется при столкновении с чужим горем. Стоит признать этот дискомфорт самому себе честно, вместо того чтобы неосознанно избегать сотрудника под предлогом занятости или деликатности. Даже неидеально сформулированные, но искренние слова поддержки обычно воспринимаются горюющим человеком лучше полного молчания и избегания со стороны коллег.
Если период плановой оценки эффективности сотрудника совпадает с острой фазой его горя, разумно рассмотреть перенос формальной оценки на более позднее время или, как минимум, учитывать контекст при формировании итоговых выводов о продуктивности. Проведение стандартной, обезличенной оценки эффективности без учёта личных обстоятельств способно восприниматься сотрудником как ещё одно свидетельство, что компании безразлично его состояние, даже если формально процедура применяется одинаково ко всем сотрудникам.
Если руководитель замечает, что состояние сотрудника не улучшается на протяжении многих месяцев, продуктивность продолжает резко снижаться, или человек демонстрирует признаки серьёзного эмоционального истощения — уместно мягко предложить обратиться к психологу, специализирующемуся на теме утраты, особенно если в компании есть программа психологической поддержки сотрудников. Такое предложение стоит формулировать заботливо, а не как формальное требование или намёк на профессиональную непригодность. Полезно заранее знать, предоставляет ли компания доступ к программе психологической поддержки, чтобы конкретное предложение звучало не абстрактно, а как реальная, доступная опция.
Короткое, искреннее признание случившегося — «мне жаль, что так вышло, я рядом, если понадоблюсь» — работает лучше, чем избегание темы или чрезмерные расспросы о деталях. Дальше дайте человеку самому определить темп разговора.
Обсудите изменения напрямую с сотрудником, а не принимайте решение за него — некоторым важно сохранить привычные задачи как источник стабильности, другим действительно нужно временное снижение нагрузки.
Только с явного согласия самого сотрудника. Если он не против, полезно кратко проинформировать коллектив, чтобы избежать разнобоя в реакциях, но подробности личной жизни должны оставаться его выбором.
Дольше, чем кажется естественным — острая фаза горя часто растягивается на многие месяцы, тогда как внимание коллектива обычно ослабевает уже через одну-две недели. Стоит сознательно возвращаться к вопросу спустя месяц, три месяца, полгода.
Проведите честный, но деликатный разговор в формате совместного поиска решения — временного снижения нагрузки, перераспределения задач или обращения за профессиональной психологической поддержкой, а не в формате дисциплинарного замечания.
Универсального правила нет — лучше деликатно уточнить у самого сотрудника или его семьи, уместно ли присутствие коллег, а не принимать это решение исключительно по инициативе компании.
Стоит специально выделить время для личного видеозвонка или сообщения, а не полагаться на общий чат команды — прямое, персональное внимание несёт больше веса, чем публичное соболезнование в общем канале.
Руководителю стоит проявить инициативу первым и ясно обозначить, что временное снижение продуктивности не повлияет на итоговую оценку — иначе сотрудник рискует остаться один на один и с горем, и со страхом потерять недавно полученную работу.
Если сотруднику или его семье нужна помощь в организационных вопросах, связанных с похоронами — команда zahoron.ru готова проконсультировать по всем формальностям. Подобрать нужную услугу.
Материал носит информационный характер и не заменяет консультацию специалиста по HR или корпоративного психолога. При выраженных трудностях сотрудника рекомендуем обращаться за профессиональной поддержкой.
Читайте также: Новые отношения после утраты супруга · Первый Новый год и день рождения без близкого · Как пережить потерю близкого